组织设计[1]组织设计的概念是重点。企业组织设计一般包括企业组织结构的设计和为保证企业组织结构正常运行所需各项管理制度及方法的设计(如:组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、部门和员工的绩效考核、激励制度、员工甄选和培训等),而单纯的组织结构设计,称作静态的组织设计,包括结构设计及结构运行制度设计二者在内则称作动态的组织设计。一个企业组织能否实现精干高效,不仅需要一个良好的结构设计,还需要有一套系统的运行制度和方法的设计,才能保证组织结构[2]的顺利运行。因此,现代组织设计是动态的,它全面包括了组织结构本身的设计及结构运行制度设计两个方面。要理解为什么要进行组织结构设计:一个组织的绩效在很大程度上取决于合适的组织结构,设计合理的组织结构,是一个保持企业活力、提高生产率[3]及其经济效益的决定性因素之一。组织结构的设计必须按照正确的程序进行,才能达到使组织结构高效、优化。企业组织结构的设计一般有以下几个步骤:确定组织目标[4]、确定业务内容、确定组织结构、配备岗位人员、规定责任权限和联成一体。要理解每一个步骤的具体含义。要使管理工作有效,一个健全的组织机构是极为重要的。如果把企业组织视为一个系统,那么一个现代化的、健全的企业组织机构系统一般应该包括以下几个子系统[5]:决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。要了解每一个子系统的具体含义。企业组织结构的基本类型是本章第一节的重点。要着重理解直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构的基本特点和适用对象。直线制组织结构:是历史上最早使用、最简单的一种集权式的组织结构形式。特点是指挥和管理的职能由企业各级主管一人执行,上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。优点是设置简单、权责分明、信息沟通[6]方便、行动迅速,便于统一指挥、集中管理。缺点是缺乏横向的协调关系,领导没有职能机构当助手,易陷于忙乱。一旦企业规模扩大,管理工作复杂化,领导者势必因经验、知识不足或精力不及而顾此失彼,难以进行有效的全面管理。这种组织结构只有在企业规模不大,职工人数不多,生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。直线职能制组织结构:也称“U型”组织,特点是按照管理职能[7]划分部门和设置机构,以加强专业管理。企业内部机构和人员分为两类:一类是直线机构和直线人员;二类是职能机构和职能人员。直线指挥机构和直线指挥人员在自己的职责范围内有一定的决策权,对属下有指挥和命令的权力,对自己部门的工作要负全部责任。而职能机构及其人员,则是直线指挥人员的参谋,对直线部门下级没有直接的指挥和命令权,只能提供建议和在业务上指导。而企业的最终决策权集中在企业的最高领导层。优点是各级直线主管人员都有相应的职能机构和职能人员作为参谋和助手,因而能够对本部门进行有效的指挥,以适应现代工业企业管理工作比较复杂和细致的特点,而每一级都是由直线主管人员统一指挥,满足了企业组织的统一领导原则[8]。缺点是:权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权[9];各职能部门[10]之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾;各专业管理部门之间的目标不统一,观察和处理问题的角度不同,容易产生矛盾;信息传递[11]路线较长,反馈较慢,适应环境变化较难;是典型的“集权式”管理组织结构。直线职能制组织结构在企业经营范围较窄,产品品种单一,工艺较稳定且联系紧密的情况下,优点较突出,但在企业大型化、经营多样化、品种繁多和市场变幻莫测的条件下,这种集权管理就不适应了。事业部制组织结构:也称“M型”组织,是目前国外大型企业普遍采用的一种组织形式。主要特点是“集中政策,分散经营”,即在集权领导下进行分权管理。这种组织结构形式,就是在总公司的领导下,按产品或地区分别设立若干事业部,每个事业部都是独立核算单位,是一个相对利润中心[12],在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并利用利润等指标对事业部进行控制。比如,企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。保洁公司按产品类别来划分事业部,麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域事业部。另一些企业,如银行,则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。按这些方式进行部门设计的结果,就形成自我包容的半独立性分部。在事业部制组织中,是以一种分权的方式来开展管理工作,重要决策可以在较低的组织层次做出。因此,事业部组织一般适于在具有较复杂的产品类别或地区分布较广泛的企业中采用,比如企业规模较大,产品种类较多,各种产品之间的工艺差别较大,而且市场变化也较快,要求适应性强的大型联合企业。事业部制组织的优点:(1)提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系,在生产经营上具有较大的自主权,这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性,有利于培养和训练高级管理人才,又便于各事业部之间开展竞争,从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。(2)有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力做好有关企业大政方针的决策。(3)便于组织专业化生产,便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式,有利于提高生产效率,保证产品质量[13],降低产品成本。事业部制组织的缺点是:(1)总公司和各事业部都设置职能部门,势必增加了管理层次[14],造成机构重叠,管理人员和管理费用[15]增加。(2)由于各事业部独立经营,资源相互调剂会与既得利益发生矛盾,造成各事业部之间人员调动、互换困难,技术及管理方法等交流也会遇到阻力,相互支援较差。(3)各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和短期行为。矩阵制组织结构:矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统[16]组成的组织结构,一套是纵向的管理职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项目领导系统。也就是既有按管理职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。有时,企业会同时有几个项目需要完成,每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理,每个项目在总经理领导下又设专人负责管理。因此,在直线职能结构[17]的纵向领导系统的基础上,又出现了一种横向的项目小组领导系统,形成纵横交错的矩阵结构[18]。其中,工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后,大家为某个特定的项目而共同工作。矩阵制组织的优点:(1)将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的横向协作和配合,及时沟通情况,解决问题。(2)具有较强的机动性和适应性。因为它具有工作小组那样的灵活性,可随项目的开始与结束进行组织或解散,一个人还可以同时参加几个项目小组。(3)把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于互相启发,集思广益,有利于攻克各种复杂的技术难题,更加圆满地完成工作任务。矩阵制组织的缺点:(1)稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的,任务完成以后,还要回到原职能部门工作,容易使小组成员产生临时观念,不安心工作,从而对工作产生一定影响。(2)权责不清。矩阵制实行纵向和横向双重领导,由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导,可能产生权责不清,易互相扯皮,造成管理秩序混乱。这种组织形式适用于设计、研制等创新性工作,如军工、航空航天工业企业以及咨询公司和广告公司采用这种形式就有突出的优越性,可以确保每个项目按计划要求准时完成。