总结 包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。 4、评价常见问题 目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应[1][1]、录用压力）。实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。招聘应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。结构化面试[2][2] 行为描述面试[3][3]是一种特殊的结构化面试，是基于关键胜任特征[4][4]（或称胜任力[5][5]）的行为性问题。其要素有：情境、目标、行动、结果。面试步骤：构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。群体决策法 特点：决策人员广（企业高层、人力资源管理[6][6]者、用人部门经理及经验丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学[7][7]提高科学性及有效性。步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。评价中心[8][8]：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。评价中的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。 评价中心技术包括：无领导小组讨论[9][9]、公文筐测验[10][10]、案例分[11]、管理游戏[11][12]等。概念：指一定的数量的一组被评人（6—9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，各成员处于平等的地位，不指定小组的领导者。被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。知识内容 类型：根据主题有无情境分为________和________；根据是否给应聘者分配角色分为________和________。优点：具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效率高。缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。操作流程 具体实施阶段[12][13]：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序[13][14]、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三部分。知识内容 题目的类型：________（不易引起争辩）、两难式问题（对出题要求高）、________（全面、易引起争辩）。设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。题目设计的流程：选择题目的类型；编写初稿；调查可行性[14][15]；向专家咨询（是否与实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改）；试测（题目的难度、平衡性）；反馈、修改、完善（参与的意见者、评分者的意见、统计分[16]的结果）。要求：系统性、标准化、有效性、普遍性。内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接和间接）、方法、教师、计划的实施。培训规划制定 步骤：培训需求分[17]、工作岗位说明、工作任务分[18]、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。应注意的问题：制度培训的总体目标（依据企业战略、人力资源总体规则、培训需求分）；确定具体项目的子目标；进行综合平衡（培训投资与人力资源规划[15][19]、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划[16][20]之间的平衡）教学计划制定 内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。原则：适应性、针对性、最优化、创新性原则。要素：课程目标（记住、了、掌握，分、应用、评价，价值、信念、态度）；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间；培训教师；学员。培训课程设计 原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的谁知规律、体现企业培训功能的基本目标。程序：培训项目计划、课程分、信息和资料收集、课程模块设计[17][21]、课程内容确定、课程演练试验、信息反馈与课程修订。应注意的问题：内容选择是应有：相关性[18][22]、有效性、价值性。内容制作时：教材是辅助材料[19][23]，内容不能多；讲授与教材不必重复；教材以提示重点为重要功能；课外阅读与课堂教材分开；教材应简洁直观；制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。发展阶段不同时：创业初期主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。发展期应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能[20][24]）成熟期需提升自已的核心竞争力[21][25]（建设企业文化、提升员工对企业目标的[22][26]认同、对企业的归属感）印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。外聘培训师 优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。培训资源开发 教师来源： 缺点：缺乏了加大培训风险、使培训适用性[23][27]降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高。内部培训师 优点：更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围较小、教师看问题受环境决定。设计培训手段：应从几方面考虑（课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性）开发教材的方法：反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。管理人员技能组合：高层，理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。培训的内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。管理者培训设计 中层管理人员培训 目标：提高胜任未来的知识技能、适应不断变化的环境、宣传和深化企业宗旨和文化、培养骨干成为高层接班人。内容：提高业务决策能力[24][28]、计划能力、对人的判断和评价能力、与人沟通交流的能力。管理技能开发的模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演[25][29]、敏感性训练[26][30]、跨文化管理训练。作用和内容评估的形式：非正式和正式评估建设性和总结性评估评估系统设计[27][31] 作出评估的决定制定培训的计划效果评估的步骤 收集整理分数据项目成本收益分撰写评估报告及时反馈评估结果评估标准确立培训效果四级评估的主要特点培训评估的方法：问卷调查法[28][32]、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。（看书194页至200页）撰写效果评估报告 要求：受训者需有代表性、尽量做到实事求是、综观培训的整体效果、圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训人员积极性、一年以上需做中期报告、注意文字表达与修饰。步骤：导言；概述评估实施的过程；阐明评估的结果；释、评论评估结果和提供参考意见；附录（表、问卷、原始资料）；报告提要。效标，指评价员工绩效的指标及标准，包括：特征性效标（忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧）；行为性效标；结果性效标。行为导向型考评：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法）客观考评方法（关键事件法[29][33]、强迫选择法[30][34]、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）考评的方法 考评方法的种类 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额[31][35]法。综合型考评：式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。合成考评法的特点：考评的对象是团队、重视集体凝聚力、具有双重性（现实任务、潜能）、表格现实简单便于填写说明、考评量表采用三个评定等级。日清日结法：指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到”日清日毕，日清日高”。特点 ：一个核心—市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则：（1）闭环原则（2）比较分原则（3）不断优化原则。考评方法的应用