题目

在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学[1]化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步[2]；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师[3]和厂长助理，以及有关职能部门[4]；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大大提高了工作效率。3、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从1991年开始：推进企业管理科学化、现代化 1990年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划，企业处处生机盎然。从1991年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理：1、加强质量管理[5]，全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制[6]，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量[7]，等等。为适应市场需要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制[8]，激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制[9]，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988年以来，公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期，职工实际操作技能普遍提高1-2个等级，高学历人才占企业职工总数的比例，从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作，公司还成立了春兰大学，在加强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进，优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制[10]、ABC 分类管理等现代管理方法，推进物资管理[11]科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济[12]。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划[13]，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。优秀的经营管理者在企业发展中起着什么样的作用？

在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学[1]化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步[2]；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师[3]和厂长助理，以及有关职能部门[4]；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大大提高了工作效率。3、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从1991年开始：推进企业管理科学化、现代化 1990年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划，企业处处生机盎然。从1991年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理：1、加强质量管理[5]，全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制[6]，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量[7]，等等。为适应市场需要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制[8]，激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制[9]，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988年以来，公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期，职工实际操作技能普遍提高1-2个等级，高学历人才占企业职工总数的比例，从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作，公司还成立了春兰大学，在加强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进，优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制[10]、ABC 分类管理等现代管理方法，推进物资管理[11]科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济[12]。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划[13]，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。 优秀的经营管理者在企业发展中起着什么样的作用？

题目解答

答案

答案解析

正确答案： 经营管理者指的是企业的高层管理者[14]、领导班子成员，他们是企业这条船的掌舵者。春兰集团的经验表明，企业的兴衰成败在于领导班子，尤其是是否具有较高素质的一把手。春兰集团总经理陶建幸是一个德才兼备、勇于创新、勇于开拓和具有强烈事业心、成就感的经营管理者，正是在他的领导下，春兰集团走上了改革创新和快速发展的道路。
从春兰的经验看，优秀的经营管理者在企业发展中起着如下方面的作用：
（1）经营管理者是企业建立和完善现代企业制度的推动者。制度改革是我国企业走出困境的前提条件之一，这一过程充满创造性、试验性和冒险性，因此，如果没有企业家的支持和推动，没有他们的创新精神和责任感，任何改革措施都是难以进行的。
（2）经营管理者是企业走向市场的统帅者。陶建幸上任后，就大力抓市场化改革，按照市场经济要求，一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，强化竞争机制，推行三项制度改革，使企业焕发了活力。
（3）经营管理者对员工行为起着引导作用。他们既是各种管理措施的决策者，也是以自己优良的品德、才能、情感投入和行为激发员工努力工作的典范。正是在他们的影响力下，企业逐步形成了一种积极向上、团结务实的的文化氛围，最大限度地发挥了员工的积极性和创造性。

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本题考察优秀经营管理者在企业发展中的作用，需结合春兰集团案例分析。首先明确经营管理者的定位（企业高层、掌舵者），再从案例中提取陶建幸的领导领导行为及企业结果，归纳其作用。。

关键分析点：

  1. 企业制度改革的推动：春兰从管理混乱到建立现代制度（如规章制度、事业部制、ISO9000体系），陶建幸主导推动，体现其作为改革推动者的作用。
  2. 市场化转型的统帅：陶建幸上任后抓产品结构调整、技术进步、内部管理和三项制度改革，引领企业走向市场，对应统帅者角色。
  3. 员工行为的引导与文化塑造：陶建幸以身作则严守厂规，通过竞争激励机制激发员工积极性，关心职工生活形成团结文化，体现引导作用。