案例分析【案例信息】2012年，杨元庆正在率领联想登顶。从联想2005年并购IBMPC业务算起，2010财年的营业额已经达到216亿美元，全球市场份额近14％。它与排名第一的电脑商惠普之间的市场份额只差4个百分点。但是，杨元庆指出，“成为全球PC领导厂商是联想集团的愿景，领导厂商不仅指全球销量排名第一，还包括企业的技术创新、受尊重程度等，我们没有哪天登上第一位的时间表。”2012年4月18日，美国北卡罗来纳州罗利市的会展中心，人头攒动。入口处，一部Lenovo电脑被绑在摩托车把手上当作导航仪，分外惹人注目。“Whatdoyoufeel?Exciting，passionate?（你有什么感觉?兴奋还是斗志昂扬?）”杨元庆正在台上用英文演讲。这位平日文质彬彬的联想少帅，在台上显得幽默、热情而极富进攻性。这是在联想美国总部举办的新财年誓师大会，北美是继欧洲、北京之后的一站。“在美国我们创纪录地取得了将近7％的市场份额。你们很多人原来在IBM，你们还记得IBM上一次取得这么好的成绩是什么时候么?1999年，那已经是13年前的事了!”杨身后的大屏幕上，闪现着联想2011—2012年的财报。去年，联想已经超过戴尔成为全球第二大电脑商。和欧洲、北京不同，罗利总部除了营销部门之外，还有联想的Think研发中心。这里有2000多名员工，很多是当年IBMPC业务被并购时加入联想的。中场时分，人群忽然沸腾了。联想北美大区总裁戴维·斯克穆克走上台，被当众剃了光头。操刀者，正是杨元庆。原来，这是一个赌局的“赌注”。2011年初，戴维和北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼等人一起和杨元庆喝酒聊天。在谈到2011年的销售目标时，众人给出了一个数字。戴维觉得有点高，但勉强答应了。一旁的杨元庆劝他再加高些：“我会给你重奖，你随便打电话回家问（太太想要什么）吧?”戴维问太太要什么奖，太太说：“一个游泳池。”于是戴维又调高了标准。其实他自己也心存疑虑，毕竟北美市场前两年才刚刚扭亏为盈。他当场打赌：“如果完成，你们随便给我剃光头。”戴维完成了一次华丽的冒险，2011年联想集团在北美的市场份额增长了2倍，达到了7.5％。聚光灯下，平时沉默内敛的杨元庆和集团高级副总裁格里·史米斯一起，干脆利落地给戴维剃了一个光头。台下的人们跺脚，高喊，兴奋不已。1：在美国重新开始“我带着一百个英语单词，就到了美国。”联想集团副总裁乔健回想起最初的日子，爽朗一笑。2005年联想并购IBMPC业务时，乔健参与了谈判，但“几乎一个词也听不懂”。她来自大连，从小学的是日语。“当时一想，学英语最好的方法就是把自己扔到国外去吧。”联想美国总部最初设在纽约。乔健刚去的时候，“水、电、气什么都不会弄”。后来，杨元庆也举家搬到美国，先是纽约，接着是罗利。“大家一起，不知道闹了多少笑话。”一切都要重新开始。在一个陌生的国度，生活就像是一场新冒险。杨元庆和乔健一起在美国考驾照。“他考试的时候，我提前带他转了一圈，然后一次就考过了。”因为乔健发现，美国人路考永远就是那一条路；而每一个考试程序都是固定不变的。此时，联想集团已经宣布英语为官方语言。“磨合期真的很痛苦。”乔健说，并购之后的头半年，集团高管开会，屋里哪怕只有20个人也需要戴耳机，听同声传译。比语言关更难熬的是心理落差。每次去美国时，总要在海关站上5到10分钟，回答各种问题，包括去美国的理由、联想是什么公司。虽然那时候美国人已经都知道联想，但乔健和杨元庆还是得用尽脑中所有的单词，来试图描述清楚。在一群高管中，杨元庆的心态是最平和的。来到美国后，杨元庆身先士卒，请英语老师，每天坚持看CNN，观察别人如何开会。“我就是抱着学习的心态来的。”大约两年之后，他就不用随身带翻译了。2：关键的头18个月2005年，联想并购IBMPC业务被业界认为是一次“几乎不可能成功的冒险”。而此前，中国公司的国际化之路都走得尤为艰难。一直到现在，杨元庆还记得，“当时，外界说我们找死、蛇吞象，各种冷嘲热讽都有。”他当时遇到的最大挑战是“并购成功需要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了。”不过，按照“越是遇到困难，越敢于打硬仗”的性格，他倒一点没“憷”。杨元庆冷静分析：“头18个月，最关键的是留住员工和客户。”联想现任北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼，当时已经和杨元庆见过面了。后者给他的任务，是在并购之后尽力为联想留住客户。并购结束没几天，杨元庆就飞到了IBMThinkPad日本大和实验室，用了一晚上的时间与员工一起喝啤酒，唱卡拉0K。“我和IBM员工一起沟通，让他们理解，和联想的合作实际上为雇员提供了更大的空间。”杨元庆说。并购不到半个月，海外对手果然发动了“IBM追逐计划”，大肆抢夺IBMPC业务的客户。为此，鲁尼和老IBM人挨个拜访客户，保住了阵地。而IBM员工流失率，也被控制在了2％以内。3：把脚跷在桌上的人比起留住客户，“原来更难的还是文化磨合。”杨元庆和乔健都碰到过在公众场合把脚放到桌子上的人。“和IBM谈判的时候，我第一次看到这种情况，简直惊讶极了。”乔健说，因为谈判非常激烈，很多细节无法达成共识，她觉得对方的这种态度“尤其恶劣”。2006年，联想第二任首席执行官阿梅里奥想邀请一位他的朋友负责联想的人力资源工作。但此前他并没有和杨元庆沟通过。在之后的一次高层会议上，这位新部下当着杨的面，将脚搁到了桌子上。杨元庆这时还不认识这位新部下，即便如此，他也没有提出质疑。但在发生文化冲突时，杨首先选择了“宽容”。文化的冲突无所不在一一老板来了，在中国的机场肯定有人接，但在美国，没有任何人管你，一般你要自己坐车；到了罗利总部，不管职位多高，如果你在前台说不出受访者，是不会被放进去的。美国第一年誓师大会时，杨元庆来了，发现满屋子里没有坐的地方。“因为美国人没有给谁留座的习惯。”第二年，留座了，却是主席台最侧面的边角。杨元庆二话没说，就坐下了。到了第三年，会场正中间才出现了一排空座位。渐渐地，乔健适应了罗利。“我从文化上开始理解美国人了。在美国的会场上，安静是不礼貌的。他们说话，是一个接一个的。所以，这时候你必须找到节奏接上去。而在中国，一个人说完之后，你要等两秒钟。”杨元庆也在努力改变。“以前，只要一开始演讲，他就是满头大汗，很痛苦。后来就越来越好了。”乔健说。最重要的是，乔健觉得“他越来越包容了”。杨元庆的性格有点急。“原来在中国，他只要一发号施令，下面的人马上就会动起来。”乔健说，“可在一个国际化的公司里，每个人都是专家，元庆就变得很依赖大家和团队，他能听得进不同意见。如此一来，团队也就建立起来了。”“要知道，一个中国企业家如果只做中国市场的话，他就几乎什么都知道，比如生产、市场、策略。可是对于印度市场、欧洲市场，你怎么可能都知道呢?你会两眼一抹黑。欧洲人就是喜欢17英寸的电脑，而中国只流行13英寸的；又比如各个国家对颜色的感受完全不一样一一印度人不喜欢白色，只有蓝色和红色的笔记本卖得最好，这在全球都是少见的。”有些中国企业，创始人或者一把手很像皇帝，“但杨元庆不是，他现在很有1eadership，可以听得进负面意见。”乔健说，“杨元庆天性不善言谈，但这几年也变得爱社交了；他不仅学会了演讲，也学会了在小范围内主动找人沟通，这就是一个国际化的首席执行官。”请根据上述案例信息，回答以下问题。1：联想并购IBMPC业务属于哪类发展战略?解释其具体含义。2：联想并购IBMPC业务后面临哪些挑战?3：结合案例分析联想并购IBMPC业务后采取哪些措施进行并购文化整合?4：结合案例分析，一个成功的国际化企业领导者应具备哪些素质?