四、组织组织结构定义P105即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。1复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。2正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。3集权化：决策权的分布。组织设计的定义P108：正确处理管理部门、职权和部门的划分。组织设计的基本概念:1组织设计经典原则⑴劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动。①优点:体现在经济效率性方面,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少。②缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率。⑵统一指挥：下级应当只有一位且只对一位上级直接负责。⑶职权与职责2组织机构的类型P105-107⑴________⑵职能型组织结构：优点：________缺点：________⑶直线-参谋型组织结构⑷直线-职能参谋型组织结构：________⑸矩阵型组织结构：缺点________⑹事业部组织结构：________3组织的纵向结构设计P108-110⑴管理宽度：________________⑵管理层次：________________。①扁平结构：层次少，宽度大②________权力的来源基础（弗伦奇）☆1强制权力：一种依赖于惧怕的力量。2奖赏权力：带来正确,有利结果的权力3合法权力：与职权同一概念4________5________组织设计的权变方法组织设计选择指南职务特征模型FCM☆:一种分析和设计职务的框架，包括5种主要职务特征，它们之间的相互关系，以及对成果变量的影响。1五种主要职务特征：技能多样性：一项职务要求员工使用各种技术和才能从事不同的活动的程度。任务同一性：一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度。任务重要性：一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序。自主性：一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。反馈：个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰度。职务维度与结果度量之间的联系，受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现的需要程序)的中和与调整。2模型的寓意激励潜力得分(MPS)=技能多样性+任务同一性+任务重要性×自主性×反馈3对管理者指导合并任务。管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使________得到提高。形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉。建立起客户联系。顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何。人才资源管理过程P117-130☆1管理者与人事部门的关系：不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。2人力资源管理过程各步骤：人力资源规划☆：管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务。步骤：人力资源调查：评价现有的人力资源，主要告诉管理者各个员工能做什么。职务分析P119-120：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为，制定满足未来人力资源需要的行动方案。职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范。职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受的资格标准。方法:观察法、面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会、职务说明书，职务规范、预估将来需要人才资源。招聘与解聘P123-124-确定和选聘有能力的员工。招聘-安置确定和吸引有能力的申请者的活动过程。渠道：内部提升广告应征员工推荐就业代理机构学校分配中心临时性支援服务解聘-减少组织内部劳动力供给的技术。方法：解雇临时解雇自然岗位调换岗位缩短工作周提前退休甄选P124甄选过程:甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程，主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正确决策的概率。甄选的基础：预定结果：已确定的决策。效度－在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系。面谈-效度会随着管理层次的升高而相应提高。信度－对某种方法一致性能力的衡量。甄选手段的优劣由效度和信度决定。手段：申请表笔试绩效模拟测试（工作抽样、测试中心）工作抽样-种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模复制材料，要求他履行职务的中心任务。测试中心-种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。面试履历调查体格检查。甄选手段的有效性：甄选手段必须与预想中的职务类型匹配。工作样本法适合低层次的职务。测试中心适合管理职位。定向－将新雇员引入组织和职务的过程。目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。培训P125-127-能适应组织和不断更新技能。技能分类☆:技术技能、人际关系技能、解决问题技能。培训方法：在职培训、________、预备实习方式脱产培训、课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训（雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训）。绩效考评P225—对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策，同时将评估结果反馈给员工。绩效估计方法:书面描述法:一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议。关键事件法P130：一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为。评分表法：一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素.行为定位平分法:一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价。多人比较法：一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较。分类：分组排序法个人排序法配对比较法。目标管理法:按明确、可证实、可衡量的目标来评价员工成功原因，结果要甚于手段。职业发展，能长期保持高绩效水平。职业:个人在其一中所承担职务的相继历程。组织关心员工职业生涯原因：着眼于职业发展，将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光。提高组织吸收和保留高素质人才的能力。职业阶段:探索期：发生在就业以前。建立期：逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价。职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作。衰退期。职业阶段模型的应用：实际职务预观：职务申请被另知有关职务和组织的正面和负面的信息。劳资关系:工会与组织的管理当局之间的相互作用关系。旨在一系列步骤，努力使组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。工会：代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织。良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题带来一系列积极的后果。集体讨价还价：谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程。劳资谈判过程：组织工作与许可证明；准备谈判谈判契约管理。3重要的环境力量：政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力。例如，博纳菲德职业资格：（BFOQ）－像性别，年龄或民族这样一些标准，可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划，增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。4人力资源管理当前面对的问题:劳动力队伍多样性的管理:人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除人员甄先中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。双职业夫妇:夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业性骚扰:伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任管理生涯成功要领:1审慎选择第一项职务2做好工作3展现正确的形象4了解权力结构5获得对组织资源的控制6保持可见度7不要在最初的职务上停留太久8找个导师9支持你的上司10保持流动性11考虑横向发展组织惯性与变革阻力1组织惯性：变革可能对管理者和非管理者构成一定的威胁。组织就会产生惯性，促使其反对改革现状。2变革阻力：改革的不确定性关心个人的利益得失以及认为变革不是为了组织的最佳利益。