当今,商业物流和客户联盟常与其它的远洋运输物流业者进行激烈地竞争。物流业的佼佼者马士基物流——商业和客户联盟,也发现自己的竞争对手不仅有业内企业,还有包括远洋运输物流业以外的企业,如联邦快递、联合包裹服务和德国邮政。马士基相信,远洋运输业的改革势必会改变运输物流业的现状。在这种形势下,客户也提出了希望得到综合物流服务的要求,这对公司是一个挑战。快递公司想通过与速递、非航运运输及第三方物流企业合作,来扩大他们的海运服务范围。这些公司提供各式各样的物流服务,他们的目标与马士基一样,都是希望客户以最小的代价得到最快捷、可靠地送货上门服务。今年4月,马士基的物流公司合并后,成为当今最大的货运物流企业之一。它在世界各地有160多个办事处,3000多个雇员。马士基国际物流分为美洲分公司、欧洲分公司和亚太分公司。在美国,马士基有7个办事处,在欧洲有40多个,在我国也有13个。这些办事处分地区处理着公司的物流业务。同时,公司在美国还有4个自己的物流货仓网络,负责货物的转运、存储。实际操作中,在统一的经营方针指导下,马士基物流又分成了9个分部,货场管理、供应链管理、空运、NVO服务、信息技术、金融、公关和市场、商业过程和仓储分运。这些部门是由商业和客户两方组成的,由于减少了中间环节,它们运作得非常好。它们彼此间默契的配合并不仅仅靠总部统一的命令,而是靠减少中间环节来实现。为更好地为客户服务,马士基还与一家中间转运公司达成了合作协议,此中转公司专门有6个办事处为马士基的客户服务,提供中转及NVO服务。马士基本身有能力完成中间商的工作,但考虑到客户与中间商长久而密切的合作关系,马士基还没有决定是否应扩大自己的服务网络,来代替中间商所起的作用。在北美,马士基物流重新培训了95%的原公司雇员。组建新公司时,公司从来没想到要裁员。他们的雇员与客户非常熟悉,并建立了良好的关系。他们认为,雇员是公司的财富。 在马士基物流,数据传送电子化与货运有着同等重要的地位。在过去的5年中,公司实现物流服务的计算机系统化,投入了上百万美元,建立了适合公司业务发展的系统——M•ower。M•ower可以在多种操作平台上工作。此系统可以在电子数据交换机和因特网上工作。M•ower使各级别的客户都可以跟踪其业务过程。你若想了解客户的货现在在哪里,问M•ower就可以了,它一定知道。什么时候货物能到配货中心,M•ower也知道。这样就避免了估计上的错误,也不用不停地与各方面联系,M•Power可以24小时工作。马士基的信息自动化并非到此为止,他们还想把它的供应链全部自动化。公司的技术人员正在努力使系统自动接收航班发货地的数据。通过研究,他们发现,自动化的“瓶颈”往往来自供货商,所以他们给供货商提供了一个网站,让供货商能输入班轮信息,自动发到系统上而不必硬拷贝或发传真。马士基生产了不少终端系统,给供货商使用。这些计算机设备都是免费为客户安装的,公司在这方面花费了上百万美元。这样,客户工作起来就会更方便,这是马士基的主要目的。 马士基一直关注新技术的发展,希望公司与客户一起发展,跟上时代前进的步伐。客户和商家都对马士基提供的更广泛业务范围很感兴趣。与客户良好的合作关系,使公司有更好的商业发展前景,这种稳定的关系受到客户的称赞。在公司整个改革过程中,公司员工与客户经常联系,并告诉客户每一个变化,让客户了解公司的改革内容。为了更好地为客户服务,马士基物流从不划地为牢,只要需要,宁愿与APL的ACS物流合作,来提高自己为客户服务的质量。 客户对马士基包括海运、仓储及转运的物流服务越来越感兴趣马士基物流的综合服务吸引了很多新客户。只要客户需要,他们就会提供相应的服务,这正是他们成功的关键。问题: (1) 马士基成功的关键是什么?(2) 马士基组建新公司时,为什么没有裁员?