基于职位价值的基本薪酬管理的过程：（重点！！）3.1:工作分析-----职位描述[1]、职位规范。3.2：职位评价[2]:指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级[3]结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化[4]以及外部市场为综合依据的。职位评价方法及特点：3．2．1:排序法:直接排序法（从最高到最低排列）、交替排序法[5]（最高－最低－最低……）、配对比较法[6]（矩阵对比－循环赛）优点：快速、简单；费用低；容易解释。缺点：在排序方面各方或难以达成共识；评价的一致性[7]难以保证；职位之间的差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）3.2.2:分类法:是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易；当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用；可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义； 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果；对职位要求的说明可能会比较复杂；对组织变革[8]的反应不太敏感。3.2.3:要素计点法：包括三个组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。要素计点法方案的设计步骤：（1、3、6核心环节）步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。优点：评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；评价尺度容易使用； 广泛应用于各种类型职位； 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素[9]；在法律上更容易得到辩护。缺点：方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析[10]。有时可能会用到结构化的职位调查问卷；标准和权重确定的主观性以及多人参及时的意见不一致性；被认为只适用于管理类职位；容易僵化。3.2.4:海氏分析法:（1）：海氏分析法的要素(P90)智能水平、解决问题的能力、岗位所承担责任的大小（2）：海氏分析法简介——主要付酬要素。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素[11]方面不同的分数时，必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的 “形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比及分配。从“形状构成”这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：p90①“上山”型。此岗位的责任比知能及解决问题的能力重要。如总裁、负责生产的干部等。② “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中及责任并重。如会计、人事等职能干部。③ “下山”型。此类岗位的责任不及职能及解决问题能力。如科研开发、市场分析[12]干部等（3）优点：提供不同职能部门[13]之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺点：计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。3.3:薪酬调查[14]:是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。3．3．1薪酬调查的方法选择：自行组织、由咨询公司来做3．3．2薪酬调查的实施步骤：确薪酬调查的目的-界定相关劳动力市场-选择要调查的职位（基准职位[15]）-确定要调查的内容（________、________、________）-实施薪酬调查（方法，问卷p97）-薪酬调查数据的分析(分析方法:频度分布、趋中趋势衡量、离散分析。用散点图[16]来显示两者之间的关系：货币价值、职位评价点数)p98-调查结果的运用。（绘制市场薪酬曲线p100）。3．3．3确定薪酬水平[17]：领先型、追随型、拖后型、混合型薪酬策略薪酬水平决策的主要影响因素：产品市场因素（竞争程度、产品需求水平）、劳动力市场因素（供、求）、组织因素（行业、战略、规模、管理者）。（薪酬调查方案设计、问卷）。3．4：薪酬结构设计（分等数量、变动比率、等级和等级之间的关系）3．4.1:薪等的确定（1）：设计薪酬等级的数量时主要考虑定因素:职位数量的多少、职位类型的差异程度、企业的管理倾向、组织结构[18]（2）：确定薪等数量的步骤及方法：步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三:薪等细分。对每一职位等级的最大点数以恒定变动的绝对极差极差方式确定。步骤四：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。3．4.2:确定薪等的薪酬区间（将职位等级划分、职位评价点数及市场薪酬调查数据结合起来。（1）：确定薪酬区间的中点：由市场的薪酬和公司的薪酬策略决定。（2）：确定薪等的上下限：（变动率：员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值）。最低值=中值÷（1+1/2变动比率）；最高值=最低值+（最低值×变动比率）3．4.3:薪酬等级的交叉及重叠（有交叉重叠、衔接式、非衔接式）。薪酬等级的交叉及重叠的程度：中值级差大（小）、变动比率小（大）、交叉重叠的程度小（大）________步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数及市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值及市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资构。