统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织[1],只能算是一个形而上学的组织。学习型企业所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化。非正式组织P269-270无边界组织[2]：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计[3]。虚拟组织[4]：由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时雇佣外部专家。网络组织：通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。非正式沟通[5]P290定义：是指不由组织的层级结构限定的沟通。发挥的作用：①促进员工满足社会交往的需要②有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道[6]组织的形式：直线制，职能制[7]，直线职能制的优缺点。P266-267简单结构[8]（直线制）优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能[9]都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能制优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导[10]和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构[11]形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。直线职能制优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门[12]之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。激励：理论的提出者是谁双因素理论[13]P439•赫茨伯格的激励—保健理论•内部因素与工作满意和动机有关•激励因素激励员工努力工作•________与工作不满意有关•________不能激励员工•激励因素：不给没意见，给了会感激•保健因素：不给不满意，给了也不会感激马斯洛需求层次P437-438•低级的需要–外在很大程度的满足生理需要-食物、水、栖身之地、性 的满足安全需要-保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要•高级的需要–内在很大程度的满足社交需要-爱情、归属、接纳、友谊的需要尊重需要-内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、认可和关注自我实现需要-成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要•每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标•一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了•马斯洛的理论得到了普遍认可思考：曹雪芹挨饿写红楼梦，朱自清宁愿饿死也不吃美国救济粮，是否违背了马斯洛的需求层次理论？答：不违背。曹雪芹挨饿写《红楼梦》说明自我实现需要占主导地位，朱自清宁愿饿死也不吃美国救济粮说明尊重需要占主导地位，在五个层次中，肯定有一个需要占主导地位，马斯洛指出，每个需要层次必须等到实质的满足后，才会激活下一个目标，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了。尽管没有一种需要会完全、彻底地得到满足，但只要它大体上得到满足，就不再具有激励作用了。XY理论[14]P438•麦格雷戈的X理论[15]与Y理论X理论-认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控•假定较低层级的需要支配着个人行为Y理论-认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动•假设较高层级的需要支配着个人行为•并无研究证据证实哪一种假设更为有效•也无证据表明接受Y理论假设并相应改变行为的做法能更有效地调动员工积极性强化理论[16]P443-444•强化理论-斯金纳•行为是结果的函数，认为行为的原因来自外部•强化物-如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率•管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工•注意把重点放在积极强化而不是惩罚上•积极强化（正强化）•消极强化（负强化）•忽视•惩罚-是负强化的一种典型方式正强化要间断，消极强化要持续，惩罚也要持续。消极强化是在逃避一个不开心的事情。惩罚是正在承受一个不开心的事情。公平理论[17]P447-448提出人：斯达西·亚当斯•这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较•然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较•公平 -自己的比率与他人的比率是等同的•不公平 -如果感到二者的比率不相同•参照对象(其他人) 可能是:•他人 -从事类似工作的其他个体•系统 -组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理•自我 -每个员工自己付出与所得的比率•横向比较•纵向比较•当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法•曲解自己或他人的付出或所得•采取某种行为使他人的付出或所得发生改变•采取某种行为改变自己的付出或所得•选择其他的参照对象进行比较•离职•这一理论中还有一些问题不够明了期望理论[18]提出人：维克多·弗罗姆期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为期望(努力—绩效联系 ) -个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效[19]的可能性手段(绩效—奖赏联系 ) -个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度效价-从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度M :激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V :目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E :期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的[20]可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。•期望理论 (续)P450（1）期望理论强调报酬或奖赏（2）没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题（3）假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。现代激励理论，如何激励三种类型的员工P455-456•激励专业人员-专业人员从他们的工作中获得巨大的内在满足感，他们通常收入不薄-他们更多时候是对自己专业的忠诚，而不是对雇主的忠诚看重有挑战性的工作和对他们工作的支持•激励应急工-兼职工、合同工及其他类短期工。-不像长期员工那样具有工作安全感和稳定性。-他们很少享受到福利待遇。-不像长期员工那样认同组织并对组织作出承诺对应急工的激励并没有什么简单的解决办法：提供成为长期工的机会提供培训的机会•激励缺乏技能、工资最低的员工-保持高的绩效水平是一个困难的挑战员工表彰方案：突出那些工作绩效很好的员工鼓励其他人表现得更好表彰的力量在服务性行业中通过给一线员工授权以解决顾客问题将报酬与顾客满意联系起来第Ⅴ篇 领导：领导者和管理者的区别领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人，管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权利。相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。也就是说，领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。从理论上说，所有的管理者都应该是领导者，但是未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能。领导特质理论[21]P472领导者特质-那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点P472与领导力有关的七项特质：